Sukcesja w firmach rodzinnych: nowe pokolenie liderów wobec wyzwań transformacji technologicznej

Sukcesja w przedsiębiorstwach rodzinnych staje się jednym z kluczowych wyzwań strategicznych, determinujących ich zdolność do zachowania ciągłości działalności, rozwoju i konkurencyjności. Z najnowszego raportu Deloitte Global „Family Business Succession Planning and the Next Generation” (2026) wynika, że chociaż większość firm rodzinnych posiada plany sukcesji, nadal występują istotne luki w zakresie przygotowania przyszłych liderów do przejęcia odpowiedzialności za zarządzanie przedsiębiorstwem. Jednocześnie młodsze pokolenie coraz aktywniej uczestniczy w procesach innowacyjnych, transformacji cyfrowej oraz wdrażaniu nowych technologii, w tym sztucznej inteligencji.

Sukcesja jako strategiczne wyzwanie przedsiębiorstw rodzinnych

Przedsiębiorstwa rodzinne odgrywają istotną rolę w gospodarce, przyczyniając się do tworzenia miejsc pracy, rozwoju przedsiębiorczości oraz budowania długoterminowej wartości ekonomicznej. Ich specyfika wynika z powiązania własności, zarządzania i relacji rodzinnych, co sprawia, że proces przekazywania odpowiedzialności kolejnym pokoleniom jest szczególnie złożony.

Współczesna sukcesja nie ogranicza się jednak wyłącznie do przekazania własności lub stanowisk kierowniczych. Coraz większego znaczenia nabiera przygotowanie następców do zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach dynamicznych zmian technologicznych, rosnącej konkurencji oraz niepewności gospodarczej.

Według raportu Deloitte Global (2026) aż 82% przedsiębiorstw rodzinnych deklaruje posiadanie planu sukcesji, jednak tylko około połowa dysponuje planem wystarczająco szczegółowym i kompleksowym. Oznacza to, że formalne uwzględnienie sukcesji w strategii przedsiębiorstwa nie zawsze przekłada się na rzeczywistą gotowość organizacyjną do przeprowadzenia zmiany pokoleniowej.

Skuteczna sukcesja wymaga zatem nie tylko określenia przyszłej struktury własności i zarządzania, lecz także opracowania mechanizmów transferu wiedzy, rozwoju kompetencji przywódczych oraz zapewnienia stabilności działalności przedsiębiorstwa.

Luka kompetencyjna i wyzwania związane z przygotowaniem sukcesorów

Jednym z najważniejszych problemów zidentyfikowanych w badaniu Deloitte jest ograniczone zaufanie do gotowości przyszłych liderów do przejęcia odpowiedzialności za przedsiębiorstwo.

Wysoki poziom zaufania do kompetencji obecnego pokolenia zarządzającego deklaruje 48% respondentów, podczas gdy w odniesieniu do kolejnego pokolenia odsetek ten wynosi zaledwie 37%.

Różnica ta wskazuje na potrzebę systematycznego przygotowania sukcesorów, obejmującego zarówno rozwój kompetencji menedżerskich, jak i zdobywanie praktycznego doświadczenia biznesowego.

Wśród najważniejszych barier skutecznej sukcesji wskazano:

• niewystarczające doświadczenie kolejnego pokolenia (35%) – ograniczające gotowość do samodzielnego podejmowania decyzji strategicznych;
• trudności z identyfikacją odpowiedniego sukcesora (33%) – wynikające m.in. ze zróżnicowanych kompetencji, aspiracji i zainteresowań członków rodziny;
• niechęć obecnych liderów do przekazania zarządzania (32%) – mogącą opóźniać proces sukcesji i ograniczać samodzielność przyszłych następców.

Wyniki te potwierdzają, że sukcesja ma nie tylko wymiar formalnoprawny i organizacyjny, lecz także kompetencyjny i międzypokoleniowy. Istotnym warunkiem jej powodzenia jest odpowiednio wczesne rozpoczęcie przygotowań oraz stopniowe zwiększanie zakresu odpowiedzialności przyszłych sukcesorów.

Profesjonalizacja zarządzania i rosnąca rola menedżerów spoza rodziny

Interesującym kierunkiem zmian jest rosnąca otwartość przedsiębiorstw rodzinnych na powierzanie funkcji zarządczych osobom spoza rodziny właścicielskiej.

Zgodnie z raportem Deloitte udział firm rodzinnych przewidujących zatrudnienie zewnętrznego dyrektora generalnego (CEO) po przeprowadzeniu sukcesji może wzrosnąć z 13% do 26%.

Tendencja ta wskazuje na postępującą profesjonalizację zarządzania przedsiębiorstwami rodzinnymi oraz stopniowe rozdzielanie funkcji właścicielskich i menedżerskich.

W praktyce oznacza to, że zachowanie rodzinnego charakteru przedsiębiorstwa nie musi wiązać się z bezpośrednim sprawowaniem funkcji zarządczych przez członków rodziny. Alternatywnym rozwiązaniem może być utrzymanie kontroli właścicielskiej przy jednoczesnym powierzeniu zarządzania profesjonalnym menedżerom.

Takie podejście może być szczególnie uzasadnione w przedsiębiorstwach prowadzących działalność na rynkach międzynarodowych, realizujących zaawansowane projekty technologiczne lub funkcjonujących w warunkach wysokiej złożoności organizacyjnej.

Nowe pokolenie jako inicjator innowacji i transformacji cyfrowej

Jednym z istotnych wniosków raportu Deloitte jest rosnące zaangażowanie młodszego pokolenia w obszary związane z innowacjami, technologiami cyfrowymi oraz rozwojem nowych produktów i usług.

Przedstawiciele kolejnego pokolenia coraz częściej rozpoczynają swoją aktywność w przedsiębiorstwach rodzinnych od realizacji projektów modernizacyjnych i innowacyjnych. Uczestnictwo w takich przedsięwzięciach umożliwia im zdobywanie doświadczenia, rozwijanie kompetencji przywódczych oraz stopniowe budowanie autorytetu w organizacji.

Do najważniejszych kierunków aktywności młodszego pokolenia należą:

• modernizacja infrastruktury technologicznej i cyfryzacja procesów biznesowych;
• wdrażanie rozwiązań wykorzystujących sztuczną inteligencję;
• rozwój nowych produktów, usług i modeli biznesowych;
• ekspansja na nowe rynki geograficzne;
• angażowanie się w działalność filantropijną i inicjatywy społecznej odpowiedzialności biznesu.

Szczególnego znaczenia nabiera wykorzystanie sztucznej inteligencji, która może wspierać automatyzację procesów, analizę danych, zarządzanie relacjami z klientami oraz podejmowanie decyzji biznesowych.

Transformacja technologiczna stwarza tym samym możliwość połączenia doświadczenia starszego pokolenia z kompetencjami cyfrowymi i innowacyjnym podejściem młodszych członków rodziny.

Jednocześnie wdrażanie nowych technologii wymaga odpowiedniego przygotowania organizacyjnego, inwestycji w kapitał ludzki oraz uwzględnienia ryzyka związanego z cyberbezpieczeństwem, ochroną danych i odpowiedzialnym wykorzystaniem sztucznej inteligencji.

Rozwój kompetencji przyszłych liderów jako warunek skutecznej sukcesji

Wyniki raportu wskazują również na rosnące znaczenie praktycznych form przygotowania sukcesorów do pełnienia funkcji kierowniczych.

Samo wykształcenie formalne, choć istotne, nie jest wystarczające do skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem rodzinnym. Niezbędne staje się łączenie wiedzy teoretycznej z doświadczeniem zdobywanym zarówno w przedsiębiorstwie rodzinnym, jak i poza nim.

Szczególnie istotne mogą być doświadczenia zawodowe zdobywane w innych organizacjach, uczestnictwo w międzynarodowych projektach biznesowych, mentoring oraz samodzielne zarządzanie wybranymi przedsięwzięciami.

Z perspektywy przedsiębiorstwa rodzinnego warto rozważyć stopniowy model przygotowania sukcesora, obejmujący poznanie działalności operacyjnej, udział w projektach strategicznych, przejmowanie odpowiedzialności za określone obszary biznesowe, a następnie uczestnictwo w podejmowaniu decyzji na poziomie całego przedsiębiorstwa.

Takie podejście umożliwia ograniczenie ryzyka związanego z nagłą zmianą przywództwa, a jednocześnie sprzyja budowaniu wzajemnego zaufania pomiędzy pokoleniami.

Od sukcesji do długoterminowej transformacji przedsiębiorstwa

Współczesne uwarunkowania gospodarcze sprawiają, że sukcesja coraz częściej staje się impulsem do szerszej transformacji przedsiębiorstwa rodzinnego.

Zmiana pokoleniowa może stanowić okazję do ponownej oceny dotychczasowego modelu biznesowego, identyfikacji nowych kierunków rozwoju oraz dostosowania strategii przedsiębiorstwa do zmieniających się warunków rynkowych.

Kluczowe znaczenie ma przy tym zachowanie równowagi pomiędzy ciągłością a zmianą. Z jednej strony przedsiębiorstwa rodzinne dążą do utrzymania wartości, tradycji i doświadczeń wypracowanych przez poprzednie pokolenia. Z drugiej strony konieczne staje się rozwijanie zdolności adaptacyjnych, wdrażanie innowacji oraz poszukiwanie nowych źródeł przewagi konkurencyjnej.

W tym kontekście sukcesja może być rozpatrywana jako proces strategicznej odnowy przedsiębiorstwa, w którym transfer odpowiedzialności zarządczej łączy się z rozwojem kompetencji, profesjonalizacją zarządzania oraz transformacją technologiczną.

Wnioski: sukcesja wymaga długoterminowego przygotowania

Raport Deloitte Global (2026) wskazuje, że pomimo rosnącej świadomości znaczenia sukcesji przedsiębiorstwa rodzinne nadal mierzą się z istotnymi wyzwaniami dotyczącymi przygotowania przyszłych liderów, wyboru odpowiednich następców oraz przekazywania odpowiedzialności za zarządzanie.

Szczególnie istotnym obszarem staje się rozwój kompetencji młodszego pokolenia, które może odegrać ważną rolę w procesach innowacyjnych i transformacji cyfrowej przedsiębiorstw rodzinnych.

Skuteczna sukcesja nie powinna być zatem postrzegana wyłącznie jako przekazanie przedsiębiorstwa kolejnemu pokoleniu, lecz jako długoterminowy proces budowania zdolności organizacyjnych, przywódczych i technologicznych, niezbędnych do zapewnienia trwałości oraz dalszego rozwoju firmy rodzinnej.

Przedsiębiorstwa, które odpowiednio wcześnie rozpoczną przygotowania do sukcesji, stworzą warunki do rozwoju przyszłych liderów i zintegrują proces zmiany pokoleniowej ze strategią innowacji, mogą zwiększyć swoją odporność na zmiany otoczenia oraz wzmocnić podstawy długoterminowej konkurencyjności.

---

Źródło: Deloitte Global (2026), Family Business Succession Planning and the Next Generation. Deloitte Private. Zapoznaj się z raportem Deloitte Global.

Autor: Maria Urbaniec, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie