Profesjonalni inwestorzy kierują się określoną strategią inwestycyjną, a przedsiębiorstwa opracowują strategie biznesowe wyznaczające kierunki ich rozwoju. Znacznie rzadziej przedmiotem świadomej refleksji staje się jednak strategia właścicielska. Dotyczy ona grupy osób — często powiązanych więziami rodzinnymi — które wspólnie posiadają jedno przedsiębiorstwo lub kilka podmiotów tworzących rodzinną grupę biznesową.
Brak jasno określonej strategii właścicielskiej może przez długi czas pozostawać niezauważony. Problemy ujawniają się zwykle dopiero wtedy, gdy rośnie liczba współwłaścicieli, do firmy wchodzą kolejne pokolenia, pojawiają się odmienne oczekiwania finansowe lub różne wizje przyszłości przedsiębiorstwa. Dlatego strategia właścicielska stanowi coraz ważniejszy obszar badań nad funkcjonowaniem i długowiecznością firm rodzinnych.
Każda rodzina biznesowa powinna rozważyć cztery podstawowe pytania:
→ Czym jest strategia właścicielska i jakie kwestie powinna regulować?
→ Dlaczego jej opracowanie ma znaczenie dla rodziny i przedsiębiorstwa?
→ Po czym można poznać, że grupa właścicieli jest gotowa do rozpoczęcia prac nad taką strategią?
→ Jakich problemów strategia właścicielska nie rozwiąże, mimo że często się tego od niej oczekuje?
Nie sposób udzielić tu wyczerpujących odpowiedzi, można jednak wskazać najważniejsze zasady, które powinny wyznaczać kierunek prac.
1. Fundament strategii właścicielskiej
Punktem wyjścia jest określenie, kto należy — i kto w przyszłości może należeć — do grona właścicieli. Konieczne jest również ustalenie, co łączy te osoby, jakie wartości podzielają i jaki wspólny cel nadają posiadanemu majątkowi.
Strategia właścicielska powinna wyrażać zbiorową wolę właścicieli, a więc określać:
- czego oczekują od siebie nawzajem;
- jakie mają prawa i obowiązki;
- jak rozumieją odpowiedzialne wykonywanie funkcji właścicielskiej;
- czego oczekują od przedsiębiorstwa lub grupy przedsiębiorstw;
- jakie znaczenie mają dla nich rozwój, niezależność, ciągłość pokoleniowa i zachowanie rodzinnej kontroli;
- w jaki sposób zamierzają podejmować decyzje, rozwiązywać spory oraz przygotowywać kolejne pokolenia do roli właścicieli.
Strategia właścicielska nie jest więc wyłącznie dokumentem. To przede wszystkim uzgodniony sposób rozumienia własności i odpowiedzialności za wspólny majątek.
2. Dlaczego strategia właścicielska jest potrzebna?
Jej podstawową funkcją jest ujawnienie i uporządkowanie oczekiwań poszczególnych właścicieli. Pozwala ona ustalić wspólny grunt oraz ograniczyć ryzyko, że kluczowe decyzje będą podejmowane na podstawie niewypowiedzianych założeń.
Ma to szczególne znaczenie w rodzinach, w których z upływem czasu zwiększa się liczba współwłaścicieli. Członkowie kolejnych pokoleń mogą różnić się pod względem doświadczeń, sytuacji życiowej, stosunku do ryzyka i emocjonalnego związku z przedsiębiorstwem. Niektórzy mogą pracować w firmie, inni pozostawać wyłącznie biernymi właścicielami. Część rodziny może oczekiwać reinwestowania zysków, podczas gdy pozostali będą preferować regularną wypłatę dywidendy.
Jeżeli różnice te pozostają niewypowiedziane, grupa właścicielska stopniowo traci zdolność do spójnego działania. Narastają napięcia, poczucie niesprawiedliwości i niezadowolenie, a konflikty rodzinne zaczynają wpływać na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Dobrze przygotowana strategia właścicielska nie usuwa różnic, ale pozwala nimi zarządzać w sposób przejrzysty i przewidywalny.
3. Kiedy właściciele są gotowi do opracowania strategii?
Gotowość nie zależy wyłącznie od wielkości przedsiębiorstwa, wartości majątku czy liczby członków rodziny. Kluczowa jest jakość relacji i dynamika grupy właścicielskiej.
Przed rozpoczęciem prac warto odpowiedzieć na kilka pytań:
- Czy właściciele są rzeczywiście gotowi usiąść przy wspólnym stole?
- Czy potrafią otwarcie mówić o swoich oczekiwaniach i obawach?
- Czy relacje rodzinne pozwalają na prowadzenie trudnych rozmów?
- Czy różnica zdań jest traktowana jako naturalny element dialogu, czy jako osobisty atak?
- Czy członkowie rodziny są gotowi zaakceptować rozwiązania, które uwzględniają interes całej grupy, a nie wyłącznie ich indywidualne potrzeby?
Proces tworzenia strategii ma sens wtedy, gdy właściciele potrafią prowadzić konstruktywną dyskusję mimo występujących między nimi różnic. Nie jest konieczna pełna jednomyślność, ale niezbędna jest gotowość do słuchania, negocjowania i przyjmowania współodpowiedzialności za uzgodnione decyzje.
4. Czego strategia właścicielska nie może osiągnąć?
Strategia właścicielska nie jest uniwersalnym lekarstwem na wszystkie problemy rodziny biznesowej. Nie naprawi automatycznie głęboko zaburzonych relacji interpersonalnych, nie rozwiąże osobistych konfliktów ani nie usunie bólu, urazów i emocjonalnego bagażu gromadzonego przez lata.
Nie zastąpi również terapii rodzinnej, mediacji ani profesjonalnego doradztwa prawnego, podatkowego czy sukcesyjnego. Nie sprawi także, że wykonywanie funkcji właścicielskiej przestanie wymagać czasu, wiedzy i zaangażowania. Odpowiedzialna własność wiąże się bowiem z koniecznością przygotowywania się do podejmowania decyzji, rozumienia sytuacji przedsiębiorstwa oraz dbania o rozwój kompetencji obecnych i przyszłych właścicieli.
Strategia właścicielska może natomiast stworzyć ramy, w których trudne kwestie zostaną nazwane, uporządkowane i poddane wspólnej refleksji. Jej opracowanie nie kończy procesu — jest początkiem systematycznej pracy nad tym, aby grupa właścicieli mogła działać odpowiedzialnie, spójnie i długofalowo.
W rodzinnych grupach biznesowych pytanie nie powinno zatem brzmieć wyłącznie: „Jaką strategię ma nasze przedsiębiorstwo?”. Równie ważne jest pytanie: „Jakimi właścicielami chcemy być — wobec siebie, naszej firmy i przyszłych pokoleń?”
Peter Jaskiewicz
Telfer School of Management, University of Ottawa