Od kilku lat trwa w Polsce w masowej skali proces przekazywania firm sukcesorom. Zjawisko to antycypowaliśmy, przeprowadzając w 2010 roku, pierwsze w Polsce badania przygotowania firm rodzinnych do sukcesji własności i zarządzania (zob. A. Surdej, K. Wach, Przedsiębiorstwa rodzinne wobec wyzwań sukcesji, Difin, 2010). Podkreślaliśmy, że wiązać się to będzie z wielorakimi wyzwaniami – nie tylko z rozplątywaniem majątkowych i zarządczych powiązań firmy z rodziną, ale także z tym, że firmy opuszczać będą właśnie ich ojcowie-założyciele…
Fakt ten jest niesłychanie ważny, gdyż firmy nie są zakładane przez kolektyw, nawet wtedy, gdy składa się ze spokrewnionych osób. U źródła stoi zazwyczaj pojedyncza jednostka z wizją, umiejętnościami i osobowością. Wierzy w powodzenie przedsięwzięcia i dzień po dniu je wykuwa, ryzykując niekiedy majątek swój i całej rodziny.
Nikt tak jak twórca firmy intymnie nie zna firmy, jej zasobów oraz kompetencji kluczowych pracowników. To oni rośli z firmą i jej biznesowym sukcesem, który budował i potwierdzał autorytet założyciela jako przedsiębiorcy.
Nie da się takiej osoby zastąpić z dnia na dzień, nawet gdybyśmy następcę, z rodziny lub spoza, poddali wszechstronnemu i długiemu treningowi. Przekazanie kierowania firmą powinno być zatem dobrze przemyślanie i przygotowane, a nie pozostawione przypadkowi, chociaż złośliwe okoliczności w życiu się pojawiają.
Chodzi o to, aby szef-założyciel przekazał stery we właściwym momencie, wtedy gdy firma działa sprawnie, gdy jego osiągnięcia są dostrzegane i doceniane, a nie w warunkach kryzysu i wypychania go z firmy. Tylko wtedy możliwe staje się wykorzystanie jego wiedzy, doświadczenia i autorytetu dla efektywnego wejścia nowego zarządcy i wzmocnienia firmy. Bez wsparcia ustępującego lidera, nowy kierujący będzie się wzmagał ze spotęgowanymi trudnościami.
Ustępujący lider nie powinien znikać, ale też nie powinien pozostawać jako toksyczny punkt odniesienia. Należy stworzyć dlań odpowiednią funkcję, obsadzić w roli, w której będzie honorowany i użyteczny, bez nieformalnego dublowania następcy. Może taką rolę pełnić jako przewodniczący rady nadzorczej lub nieformalny doradca tak długo, jak długo będzie chciał, chyba że pewnego dnia zdecyduje o całkowitym odejściu z firmy.
Nowy lider powinien pamiętać, że wchodzi do firmy stworzonej i ukształtowanej przez swojego poprzednika. Firmy, która wyrosła od zera pod wodzą jednego człowieka nie da się opisać poprzez rekonstrukcję formalnych ról i procedur. Przesiąknięta jest swoistym obyczajem i klimatem nieformalności, który trzeba poznać, aby wykorzystać do scementowania strategii przywództwa, gdyż pospieszna technokratyczna formalizacja rozwojowi firmy może zaszkodzić. Nowy lider powinien być wybrany spośród osób, które nie są dotknięte plagą hubris, nadmierną arogancją i pewnością siebie. Pierwszy okres kierowania firmą powinien poświęcić rozpoznawaniu firmy, jej zasobów, kompetencji i praktyk. Powinien pamiętać, że wchodzi we wzory zarządzania ukształtowane przez lidera-założyciela. Podwyższa to próg wymagań i nakazuje szczególną ostrożność.
Gdy przewodzenie firmą przekazuje jej założyciel, niezależnie od tego, czy jest to firma rodzinna, czy InPost, rozpoczyna się delikatna faza, w której wiele można popsuć, ale i położyć podwaliny pod dalszy, trwały rozwój. Warto o tym pamiętać!